阿米巴经营模式的全部精髓都在这了,亲自整理收藏

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稻盛和夫在30岁前后,已经相当完整地构建了他的企业哲学。而他的核心哲学,用一句话概括,就是“作为人,何为正确”。以此当做判断一切事物的基准。就是把作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻到底。

追求“作为人,何为正确”,落实到经营企业的具体模式上,稻盛和夫发明了阿米巴经营模式。他在京瓷、KDDI、日航的辉煌成就,给阿米巴模式做了最强大的信用背书。

为了顺利地导入阿米巴经营模式,于是决定先学习阿米巴理论知识。正好遇上今年国庆节7天长假,于是放弃了假日旅游计划,专门对阿米巴模式进行了深入的研究和思考,不分昼夜,夜以继日。现结合我20多年做企业的理解,总结如下:

一、导入阿米巴经营模式的目的

通过实施阿米巴经营模式,能够实现以下几个方面的目的:

1、阿米巴模式能够实现让全员参与。

其方法就是通过授权,委托优秀的员工担任细分组织的“小家长”,以“小家长”为中心制定目标计划,依靠每一个“家庭成员”的智慧和努力,达成每一个细分组织的目标,进而达成整个公司的目标。


2、阿米巴模式通过“单位时间核算”(单位时间创造的附加值UA),能够培养员工的目标意识

其方法,一是公司引导各个细分组织树立明确的UA目标(公司要求各细分组织要不断提高UA目标值),二是各细分组织进行UA指标对比,促使各细分组织之间进行UA指标的竞争,三是不断培养每一个员工的UA核算意识。

3、实现企业高度透明的经营。

4、实现自上而下和自下而上的整合。

5、能够培养更多的领导人。

因为能够实现以上之目的,稻盛和夫和他的阿米巴经营模式在中国企业界备受推崇。

二、划小核算单位,建立内部小公司,解决“大企业病”

如何保持、延续创业以来的激情?如何避免变成官僚型企业?实施阿米巴经营,把企业组织细分,是非常好的解决方法。

企业组织细分,就是让各部门按照一个小企业或者小商店的方式独立经营,自食其力、自负盈亏。

细分组织,划小核算单位,掌握什么尺度?

能划小就划小,能独立就独立。公司给任何一位员工都可以提供一个施展个人才能的舞台。为此,公司可以把细分的组织全权委托给“家长”独立运营。

凡是在经营过程中需要单独考核的,都可以考虑拉出来,建立内部阿米巴。

阿米巴如何经营?无非考虑两点:一是增加销售额,二是降低成本。

降低成本就是减少费用,控制开支,量入为出。

建立内部阿米巴的目的有二:一是分担责任,二是培养人才。


建立内部多个阿米巴,变一个老板为多个老板之后,由老板一个人操心,变成了很多老板共同操心。责任分担之后,部门员工更了解一线状况,更能够准确解决问题。这个方法能够很好的治愈“大企业病”。

内部阿米巴负责人会为了小团体的盈利,竭尽全力,这就等于在实践中培养了他们的管理能力,为公司的未来发展培养更多的人才。

三、实现全员参与的经营,每位员工都是经营者!

全员参与,是每个企业都想做到的事情。

阿米巴经营模式,能够实现每位员工都是经营者的目的。

谁都会做家长。每位员工回到家都扮演着优秀的家庭经营者角色:根据家庭总收入的多少,合理地安排家庭开支、储蓄。家中的一切事情都要“家长”出面解决!

公司通过细分组织,找到合适的“家长”,引导其将这种能力运用到自己所领导的阿米巴运营上。

划小核算单位的阿米巴以10人以内居多(管理的原则是1:6)。搞好阿米巴光靠“家长”是不行的。家庭成员必须充分发挥各自的特点和优势,相互配合。每位家庭成员都要朝气蓬勃,将每个人能力发挥到极致。


“家长”通过授权,参与经营。很多企业都在倡导全员参与式的经营,关键是员工到底站在什么样的立场参与。常见的一是高层听取基层意见并将其反映到决策中;二是让员工代表出席各种决策会议。这两种都是假授权。只有全权委托“家长”现场处理一切问题,才是真的授权。

自己的职场要靠自己去经营。“家长”要动员每个成员都努力,大家共同让“小家庭、小单位”活下去。大家必须一起想办法挣钱。养家糊口靠大家自己。小团体内部,没有办法容纳懒于思考和行动的员工。

领导团队,做合格的“家长”。“家长”的重要工作就是领导全体成员朝着共同的目标努力工作。俘获一个客户的心不容易,需要大家都努力。得罪一个客户很简单,只要一个人就够了,而且想得罪多少就能够得罪多少。

公司为每一个“家庭成员”提供施展才能的舞台。员工建议一旦被采纳,其贡献程度都能通过“单位时间核算值”反映出来,每一次改善都会立即反应到次日和当月的报表中。

四、衡量阿米巴工作效率的指标:单位时间内人均贡献毛利

文人相轻,自古而然。说的是文人之间,谁也瞧不起谁。都认为自己写的文章好。为什么?这是因为文章写的好不好,好到什么程度,没有可以衡量的统一标准。


企业员工也是一样。有的员工可能觉得自己能力强,贡献大。

也许他的能力确实强,但是他没有全力以赴,他的贡献可能就不会大。

员工对公司的贡献究竟有多大?确实难以进行量化。

那么,到底有没有一个办法,能够把员工的贡献量化呢?

能!引入“单位时间核算值”概念,就可以解决问题了。

“单位时间核算值”表示的不是内部小公司创造了多少利润,而是单位时间内创造了多少附加值。它是衡量员工未公司做了多少贡献的重要指标。


内部阿米巴之间按照市场机制给出各个环节的进销价格。也就是下一环节的阿米巴,要购买上一环节阿米巴的产品,这样就形成了内部结算。

最能反应阿米巴工作效率的,是“单位时间内人均创造的附加值”。

总附加值 = 对外销售额 + 对内销售额 - 内部采购额 - 外部采购额 - 各种直接费用 - 分摊费用

总工作时间 = 正常工作时间 + 加班时间 + 分摊的部门内公共时间

单位时间核算值 = 总附加值/总工作时间

“单位时间核算值”能够对比同一种工作的能力大小,贡献大小。同样的道理,这一方法也能够比较不同部门的员工,看看谁的贡献最大!

不同产品的各个部门,因为可以比较人均贡献毛利,所以也就可以在企业内部彼此竞争了。


提高人均贡献毛利的方法,一是增加销售额,二是消减费用,三是缩短花费的时间。

你说你能力强,就要给公司贡献更大的附加值!这种方式能够激发优秀者变得更优秀!

采取这种模式,需要公司完全透明化。把经营内容、结果都公开展示,大家在一个标准下竞争、比赛,让大家都了解现状,员工的积极性会逐渐高涨起来,努力、努力、再努力,得到他自己想得到的同时也是公司想要的结果。相反,一味的向员工施压,员工会不舒服,会抗拒。


五、阿米巴模式能够培养员工的目标意识

UA(单位时间创造的附加值)是衡量员工贡献大小的指标。各个“内部阿米巴”之间按照市场价格进行买卖交易。交易价格是“内部阿米巴”双方协商制定的,不是成本价。交易所得就是“内部阿米巴”的收入。收入减去所有采购成本、再减去费用就是“内部阿米巴”创造的附加值。再除以“内部阿米巴”总劳动时间,就是UA。

阿米巴模式如何做到培养员工的目标意识呢?

1、要求所有员工,树立明确的目标

“内部阿米巴”的家长也好,成员也好,大家只有一个目标:提高UA。

提高UA的方法有三:增加销售额,削减费用支出,缩短劳动时间。


2、公司营造“不同部门之间的竞争”的氛围

为了营造不同部门之间的竞争氛围,职场里要到处都是UA数字表格,到处都是数字对比。

一是要求各阿米巴及每个成员,要不断提高UA数值。比一比,看一看,谁的UA 绝对值大,谁增长的多,谁增长的快?

二是和公司的平均数比,看谁的贡献大,看谁超过了平均数,看谁还在平均数以下。

三是晨会、午会,天天宣布成绩。表扬数值大、进步大的阿米巴及其员工。


3、培养、提高员工的核算意识

员工一般没有核算意识。

如果想让大家都有核算意识,要经常给大家讲,引导大家争做资产型员工,不做负债型员工。

培养员工核算意识,切忌一日曝十日寒,要长期坚持。不能想起来一阵子,没有时间就放弃。

培养、提高员工的核算意识有多种方式:职场氛围、墙面张贴、晨会、午会天天宣布。每个人都要掌握UA,都投入到增加UA 的“游戏中”。

六、引入阿米巴经营模式,组织细分到多大的规模是合适的,怎么细分?

组织细分不是越小越好。要根据企业的实际情况来划分。具体讲有三个条件:

1、为了能够独立核算,细分的组织必须有明确的收入,并且能够计算清楚获得这些收入所花费的支出。

2、细分的组织,必须是能够独立完成一项业务的单位。

3、必须有利于贯彻执行总公司的经营理念、目标和方针。

阿米巴组织绝不是分得越小越细越好。一定要有利于阿米巴“家长”的成长、决策,有其创新、改进的余地。


比如企业的售后服务,有专门的外包公司,那就可以细分,设置成单独的阿米巴组织。

如果组织细分后,妨碍公司的经营方针、目标及其贯彻执行,最好不要单独细分出来。否则,可能破坏公司的内部协调,让组织功能变得支离破碎,无法完成公司的使命。

例如做企业管理软件的公司,其销售部门如果组织变大后要划分成:跑客户的(拿5%)、签订单的(拿4%)、售后服务实施的(拿3%),尽管这三块业务可以独立核算,但是由于销售部门要管理客户的交货,要应对客户的投诉,要负责客户的收款。如果分成三个部门,信息沟通成本就会很大,而且无法给客户提供完整的、自始至终的完美服务。所以就不能单独设置。

总之,满足了这三个条件,就可以细分组织,成立单独的阿米巴来运行。

七、阿米巴需要不断改变,或撤销,或合并,“朝令夕改”常态化


引入阿米巴模式,对企业组织进行细分之后,是不是就万事大吉了呢?

不是的。阿米巴模式的特点和优势就在于面对市场变化、技术动向、竞争对手等环境要素的急剧变化,灵活地改变阿米巴组织,并立即做出应对。

经营者和决策者必须时时检查、确认现在的组织细分是否适应当下的事业环境?是否能够实现全员参与?是否有利于培养阿米巴领导人?是否有利于企业降低成本?是否有利于更清晰、更简单的进行核算?是否更能够实现经营的透明化?


有时需要对现有的组织进行进一步的拆分;优势要反过来,要把分得过细的组织重新合并。调整的目的是始终让阿米巴组织处于适应环境变化的最佳状态。

一成不变,将使企业不能适应快速的市场变化。


经营者和决策者必须时时检查、确认现在的组织细分是否适应当下的事业环境。

假如阿米巴领导人发现了问题,想第二年再改变,怎么办?领导要立即批评指正:“既然已经发现有问题了,为什么要拖到下一个年度?下个月立即改变。”这样才能保持公司的活力。

八、导入阿米巴,企业必须“道术双修”

但是,很多企业都试着导入“阿米巴经营”却失败了。为什么呢?

没有员工的支持,任何事情都会失败。

凡是把“阿米巴经营”单纯作为“术”引入的,大体上都失败了。凡是把“道”和“术”相结合的,都成功了。

“阿米巴经营”是一种经营模式和管理模式的相结合。它属于“术”的范畴。但是它有效实施的前提在于“道”。这个“道”,就是追求“作为人,何谓准确”的企业哲学。


“为员工搭建事业的舞台,让员工家庭幸福”应该成为每一个优秀企业家考虑问题的出发点,同时也是企业的落脚点。

导入阿米巴模式,领导者的工作不是强制让员工去执行政策,二是调动员工的主动意愿,让员工主动去做。想做,才能做好!领导不仅首先要有激情,而且要把激情和意志传达下去,转换成小家庭各成员自身的意志,唤起大家的斗志。

决策层和基层员工必须要有共同一致的价值观。企业的经营理念一定要在公司内部反复强调,直到被所有员工接受。无论何种价值观,最重要的是一定要将该价值观打造成全体员工共同的价值观。

决策层和基层员工都使用同一个指标(UA,单位时间创造的附加值)。公司定下的目标,阿米巴定下的目标,员工定下的目标,都是以UA为标准。改善工作,目标就是提高UA。这样,阿米巴组织的目标就是大家的,而且是统一的一个目标。

九、阿米巴模式重精神奖励,轻物质激励

稻盛和夫反对“成果主义”,推崇“实力主义”原则。他认为“按照工作成果的大小,大幅度地增减报酬,是一种赤裸裸地刺激员工物质欲望的方法”。截止目前,这一点我还是非常的不解!以目前中国的国情来看,大家第一考虑的还是个人挣多少钱。90后、00后的心胸更是超然的。不谈钱、少谈钱都是不行的!既然阿米巴模式是以最大的信任,把小组织委托给了阿米巴,为什么不让这些阿米巴在盈利后拿大头呢?


稻盛和夫的做法是“业绩出色的阿米巴不会在公司内趾高气扬,也不可能获得高额奖励,取而代之的是得到伙伴们的赞誉与感谢等精神上的荣誉”。我认为值得商榷,至少折中一下。

阿米巴的核算,经费支出并不包括阿米巴成员的劳务费(工资、津贴、奖金等)。“劳务费的金额是根据公司的招聘方针及人事、总务的相关方针而决定的”,换言之,就是按劳动力市场价格和公司的需求而定,这就防止了阿米巴细分部门的领导为了提高“单位时间附加价值”而克扣工人薪金。这一点我也是非常不解。既然划小核算单位,为什么不做的更彻底,把大家的工资也计入费用呢?这样不是更好地反映阿米巴的成绩吗?难道是因为怕各阿米巴翅膀硬了单飞吗?我觉得企业做好平台,让大家利用这个大平台,在平台上、在一定程度上“单飞”,也未尝不可啊!

“日本民族是一个同质的民族,拥有强烈的随大流的中庸意识,所以人们对于差距很大的报酬和待遇会产生很大的抵触心理”,但“也不能把所有员工的待遇一视同仁而陷入恶性的平等”。比如,单位时间附加价值达到3000日元,支付了每小时1000日元的劳务费,公司尚有2000日元利润。如果劳务费是每小时3000日元,其单位附加价值UA的目标应当定为6000日元。

“阿米巴经营虽然不会因为一时的成就而拉大个人薪酬的差距,但对于为了大家不遗余力地勤奋工作,能持续提升业绩的员工,会正确地评价其能力,会在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。”“日本的组织也像西方的任何组织那样有着很高的要求,甚至竞争更为激烈。绩效不佳或者平庸的人并不被解雇,但很快就会让他靠边站了,给他安排一个实际上‘无关痛痒的工作’。他本人和组织都知道这一点。

阿米巴经营模式“经营十二条”之首便是“经营者必须为员工物、心两面的幸福殚精竭虑、倾尽全力,必须超脱私心,让企业拥有大义名分”。


十、阿米巴不等于独立核算的分公司

分公司一般在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等方面享有高度的独立性和自主权,能够编制独立的利润表,并以其盈亏金额来评估其经营绩效,是真正的一方“诸侯”。

而阿米巴和分公司有很大的区别:

首先,阿米巴作为一种基层组织,其细分的程度可以到工序、产品种类。京瓷六万余名员工,被分为三千多阿米巴,平均每个阿米巴二十余人。在其上还有课、事业部等,因此权力非常小。即使某个阿米巴“经营”不善,也不足以影响大局。

第二,阿米巴在人事管理方面的权力非常有限。如前所述,阿米巴核算的“单位时间附加价值”(即劳务费+公司利润)必须大于人力成本,但劳务费是由阿米巴领导以外的因素决定的,上级享有指派人员的权力,否则,阿米巴领导就可能为了提高“单位时间附加价值”而拒绝工资较高的人进入阿米巴。阿米巴在雇佣临时工(因其劳动不计入总时间,其费用计入经费)方面也不具有随意性,必须申报上级批准。

第三,阿米巴领导只有得到上司认可后才能负责经营,其权限包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、资材订货等,根据销售目标、生产目标、经费支出目标的实际情况,比对必须完成的UA计划,随时采取必要的措施。但是,阿米巴领导制定计划的前提是尊重公司高层制定的年度计划(Master Plan),必须与其一致。

第四,在业绩管理方面,阿米巴领导在定价权方面受到多方制约,并不能简单地追求本阿米巴核算指标最大化。各道工序之间的售价,首先要从销售给客户的售价进行倒推,按“利润=售价-经费”而非“售价=利润+经费”(成本加成)定价;其次,“应该由熟悉各阿米巴工作的经营高层,以社会常识为依据准确地评价阿米巴所需的经费支出和劳动力,并公平地决定相应的售价”,例如销售佣金就被确定为10%。当产品市场价格必须降低时,内部购销价格也必须下调,“以利他之心,考虑公司整体的和谐来行动”,这种行动必须要进行史无前例的成本削减。换言之,价格降低,但“提高核算”的原则不能打折。


十一、阿米巴经营减轻了老板和高管的负担,但是没有减少工作量

一旦所有员工都拥有经营者的意识,经营高层似乎可以高枕无忧了,工作量大大减轻了。其实不是这样的。

“阿米巴经营要求事业部长等高管必须身先士卒,付出成倍于他人的努力。”如果学习阿米巴经营旨在激励员工“付出不亚于任何人的努力”,实属南辕北辙。那么,经营高层的主要职责是什么?

首先,定价是领导们的必修课和专有的特权。领导者必须对销售员收集来的信息进行彻底的分析,在准确掌握市场和竞争对手动向的基础上,正确认识自家产品的价值,然后定价。定价是决定经营成败的关键,领导必须全神贯注。领导在定价时,必须同时考虑降低成本的办法,还必须当即指示制造部门毅然决然地进行成本削减,指出降低成本的办法。

其次,制定Master Plan(年度计划)。年度计划是根据公司的整体方针和各个事业部的方针与目标,通过反复而周密的模拟制定出来。Master Plan必须用具体的数字来设定目标。尽管经营者向全体成员公开经营现状,“用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识”,但自上而下的目标设置,并不必然有自下而上的响应。对于不合期望的阿米巴计划,领导必须“传达自己强烈的愿望”,让相关阿米巴修改,“直至最终数据让双方都能接受”。

第三,某个环节出现问题时,高层应立即亲赴现场、坐镇指挥,亲自走访客户,视察现场,随身携带核算表,“一有空闲就拿出来研究”。当阿米巴之间有利益冲突不能协调时,在倾听双方的主张后,然后做出能被双方接受并服从的裁定。

第四,高层领导要不厌其烦地兜售理念和梦想。稻盛和夫刚刚创业时,就向28名员工灌输卓越、第一的梦想,“我晓得我的话并无足够说服力,但是朝也说晚也说,一遍又一遍,反复倡导间,不知何时起,员工们和我都竟然都信了。而且朝着那目标,众志成城,不惜一切努力去实现。”这样的话,“身先士卒”是领导们必须做到的。


十二、信任并委托阿米巴“家长”全权经营,但不能放手甚至放任不管

“从公司高层到阿米巴成员,必须用信任的纽带连接起来。”如果相互信任是阿米巴经营的必要条件,那么这种信任又具有何种特点呢?

首先,对上级而言,下属并不是完全值得信赖的。根据“彼得原理”:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而员工最后趋向于晋升到其不称职的地位。一方面,阿米巴模式需要众多阿米巴领导,所以有时候不得不像“彼得原理”一样提拔人。由于新的阿米巴领导不能立即胜任,所以需要给予他指导和监督;另一方面,“不能完全放权给现场”,否则“公司是不可能得到发展的”,不当甩手掌柜,固然是对经营高层“勤政”的一个要求,却也彰显出对下级信任度不够,其根源可能是能力不足,也可能是不够忠诚。

其次,细分组织的阿米巴可能不顾其他阿米巴的利益。为了防止细分的阿米巴利用自身优势进行强势交易,上级领导必须监督和管理。


十三、让有实力的人来担任阿米巴领导

阿米巴的领导由上司选聘,而非阿米巴成员公推、劝进。稻盛和夫分外强调“领导必须是一个具有完美人格的人”,但他亦深知,人格在时刻变化,所以强调“所有领导者要带领团队朝着正确的方向前进,除了能力之外,还必须磨炼自己,提高心性、磨砺心灵,成为一个具有高尚人格的人”。

事业要不断发展,就必须摒弃以资历年功序列为拔擢标准的做法,而是“让有实力的人来担任领导”,“让缺乏能力的人担任领导,公司经营会陷入窘境,全体员工将会遭遇不幸”,所以必须唯才是举,这就是阿米巴推崇的“实力主义”。

选拔人才,不问门阀、派系,不问年龄与阅历,不论资排辈,用各种办法让“前辈”荣休、当顾问,真正考验的倒不是新人,而是提拔他们的领导。


作者:和道和阿米巴商学院 修订1.0 2019-01-15

和道和专注阿米巴系统培训课程,11年来超过十万学员在此获得系统阿米巴模式方法。

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