企业如何更好实践阿米巴?

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阿米巴经营被很多企业关注,但很多企业引入该模式的效果并不理想,实施阿米巴经营是否需要前提条件?实施“阿米巴经营”有两个前提条件。

第一是企业经营者的人格魅力。

经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力,也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。


第二个前提条件是所谓“哲学共有”。

稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”等内容。各个“阿米巴”之间,每一个“阿米巴”内部的每一位成员,在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时,如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”,“阿米巴经营”将难以推行。换句话说,在实施“阿米巴经营”的管理手法时,需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法,需要“作为人,何谓正确”这种高层次的哲学。

阿米巴模式适合于什么类型的企业?

其实这仍然是在战术层面讨论阿米巴经营。我的回答是:如果您的企业全部是机器人干活的话,那恐怕就不能用了;但如果您的企业还是通过广大员工来工作的话,那么就可以使用阿米巴经营,因为阿米巴经营真正针对的是人而不是事,是关于如何将企业员工培养成为积极主动的经营者的一种机制,因此与行业属性的关系并不大。行业是事属性,员工是人属性。


不同的行业属性确实会对践行阿米巴经营产生难度影响,不同的业务属性、企业结构也会有影响。然而这只是影响使用阿米巴模式的难度而已,不至于影响到能不能够使用阿米巴模式的程度,无论是什么行业,毕竟都是通过人来做的,哪怕是请不起高薪能人的行业,也不可能连普通的基层员工都缺少。稻盛先生自己的企业实践也很说明问题。

阿米巴经营的三个目的是什么?

(1)确立与市场挂钩的部门核算制度;

(2)培养具有经营者意识的人才;

(3)实现全体员工共同参与经营。


阿米巴经营的根本目的首先是培养理念一致的经营人才;其次是促进全员参与经营,提升核算意识,把企业经营看穿、看透、看系统。通过这种经营手法将大企业化小,实现大企业的规模优势与小企业的灵活性兼备。


阿米巴经营的根本目的与松下幸之助的事业部制经营如出一辙。松下幸之助曾这样说过:“松下并不是制造电器的企业,而是培养人才的企业,顺便生产电器。”企业竞争的本质是人才的竞争,阿米巴经营通过做事来培养人才,是真正以人为本的经营。

阿米巴关注的重点是什么?

对阿米巴的评价也不是注重订单、生产总值、单位时间等绝对数额,而是重点关注如何通过钻研创新来提高这些数据。其目的不是让各阿米巴在公司内部形成竞争,而是认为理想的企业应该是各部门在和谐相处的同时,能够自觉的提升各自的实力。换言之,各阿米巴的行动并非出于“只要自己好就行”的利己动机,而是为了公司的发展,要求团结所有阿米巴以及全体员工的力量。

公司导入“阿米巴经营”需要具备什么基础?

1)公司高层尤其一把手的推动再造的决心和领导力,组织再造本质是人的再造,有序的平衡结构导致封闭且缺乏活力。只要路对了就不怕路远,海尔从早期SUB探索到后来的自主经营体模式,一路走下来磕磕绊绊花了十年的时间。“有几次就是做不下去了,但我始终觉得不是这条道路错了。我们探索了这么多年,走到今天总算是找到一个路径。”,张瑞敏如是说。


2)透明的信息。无论海尔SUB/阿米巴,还是京瓷的阿米巴,都倡导“透明的经营”。公开、透明的经营性信息不仅是建立信任的基础,也是经营体展开改善循环的前提。


3)高效、便捷、准确的数据收集能力。以自主经营单元为索引快速、准确核算经营信息实施自主经营的重要基础。

阿米巴为什么能将员工从“执行者”转化为“经营者”

阿米巴经营模式的本质是“量化分权”,由上到下,由大到小,分层逐步推行。在授权形式上,阿米巴采取的是量化授权形式。量化分权不同于传统的流程化分权形式,而是通过事先的周密计划、事中的高效绩效管理、定期的绩效考核考评,实现完整授权。阿米巴的量化分权,就是以经营的原理原则为指导,将企业分成若干个可以独立核算的“利润中心”。实施量化分权,通过内部交易直接向各个阿米巴经营单元传递市场压力,提高竞争力。企业竞争的本质就是人与人之间的竞争,量化分权可以释放人的内在潜力,开展量化分权经营模式,最大的目的就是培养人才。


然而,随着企业的不断壮大,很多人对领导者的经营理念、政策以及方针越来越难以清晰地领会,进而导致企业经营出现迷蒙状态,企业活力也逐渐下降,所以量化分权不仅是化解企业困境的唯一途径,也是提高工作动力的源泉。


作者:和道和阿米巴商学院 修订1.0 2019-01-15

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